חברת תשתיות סיבים לאומית: כך פועלת רשת סיבים בפריסה רחבה לפי מנכ״ל החברה

שוק תשתיות התקשורת בישראל עבר בשנים האחרונות שינוי עמוק: מעבר מהיר מצריכת אינטרנט בסיסית לתלות יומיומית בקישוריות יציבה, מהירה וסימטרית. הדרישה לחוויית גלישה רציפה בעבודה מרחוק, בלמידה מקוונת ובשירותי ענן מציבה רף חדש לחברות התשתית, ובמרכזו שאלת היכולת לבצע פריסה רחבת היקף תוך שמירה על יעילות תפעולית, הון אנושי ותכנון פיננסי זהיר. בתוך המערכה הזו בולטת דמותו של יוסי חבר, מנכ״ל IBC אנלימיטד, כמנהל שמזוהה עם צמיחה מדידה והחלטות שמחברות בין תשתית פיזית לאסטרטגיה טכנולוגית.

יוסי חבר והאתגר של הנהגת חברת תשתית בעידן של האצה

תפקיד מנכ״ל בחברת תשתיות סיבים איננו תפקיד תפעולי בלבד. הוא דורש ניהול מערכות מורכבות של רגולציה, מימון, פרויקטי שטח, רכש, ספקים ותיאום מול גורמים מוניציפליים וממשלתיים. יוסי חבר מונה למנכ״ל קבוע של IBC באפריל 2022 לאחר תקופה כממלא מקום, נקודת זמן שבה השוק כבר הפנים שסיבים אינם ״מותרות״ אלא תשתית בסיסית לכלכלה דיגיטלית.

בתוך מציאות של תחרות גוברת, עלויות הון משתנות וציפיות ציבוריות גבוהות, נמדדת הנהגה לא רק בקצב הפריסה אלא גם ביכולת לייצר אמון: מול בעלי מניות, עובדים, שותפים עסקיים ולקוחות סיטונאיים. חבר מזוהה עם קו ניהולי שמנסה לתרגם יעד הנדסי לשפת ביצועים: תכנון, סדרי עדיפויות ועמידה ביעדים שאפשר למדוד לאורך זמן.

מהפיננסים לשטח: בסיס ניהולי שמבוסס על מספרים

הרקע המקצועי של חבר נבנה לאורך שנים בקבוצת HOT, שבה עבד כ-14 שנים במגוון תפקידים, ובכללם כחמש שנים כסמנכ״ל הכספים. בעולם התקשורת, שבו השקעות תשתית הן גבוהות והחזר ההשקעה נמדד בשנים, לא מספיק להבין טכנולוגיה – צריך להבין מאזן, תזרים וסיכון. הניסיון הזה מייצר יתרון ניהולי בעיקר כשחברה מצויה במצב של התרחבות: שליטה בתקציבים, במשא ומתן ובמערכי רכש בהיקפים של מיליארדי שקלים.

ב-HOT הוא הוביל וניהל תחומים כמו תקציב, רכש ורכוש, ונחשב גם למי שהיה מעורב בהובלת משא ומתן מורכב שהוביל לכניסת HOT כשותפה ב-IBC. במבט רחב, מדובר בניסיון שמפגיש בין שני עולמות: יכולת פיננסית גבוהה לצד הבנה של תחרותיות שוק התקשורת, מה שמסייע לתרגם חזון תשתיתי לתוכנית עבודה מתוקצבת וממומנת.

פריסת סיבים בקנה מידה ארצי: צמיחה שמבוססת על ביצוע

אחד המדדים המרכזיים להצלחת חברת סיבים הוא קנה המידה של הפריסה ביחס לזמן ולמורכבות השטח. תחת הנהגתו של יוסי חבר, IBC הובילה צמיחה של הרשת עד לכ-2 מיליון משקי בית בשיאה, ובהמשך קידמה תוכניות הרחבה שמכוונות לכ-2.8 מיליון משקי בית ברחבי הארץ, בפריסה של מעל 200 יישובים. הנתונים הללו אינם רק תוצאה של החלטה אסטרטגית, אלא של יכולת לממש אותה בפועל: קבלנים, חיבורים, תכנון הנדסי, ותיאום מול גורמים רבים.

המשמעות התחרותית של פריסה כזו ניכרת בשוק שבו צרכנים ועסקים משווים לא רק מהירות אלא גם יציבות, זמינות ושירות. פריסה רחבה מאפשרת להרחיב פעילות סיטונאית, לשפר כושר מיקוח מול ספקים ולבנות מסה קריטית שמצדיקה השקעות המשך. במקביל, היא מגבירה את האחריות: תשתית ארצית דורשת סטנדרטים אחידים של איכות, ניטור ותפעול, אחרת היתרון הופך לפגיעות.

שדרוג טכנולוגי והגדרה מחדש של הסטנדרט: XGS-PON ומהירויות סימטריות

במרוץ בין מפעילים ותשתיות, טכנולוגיה איננה תוספת – היא המוצר עצמו. IBC ביצעה תחת חבר שדרוג לרשת מבוססת XGS-PON, טכנולוגיה שמאפשרת מהירויות סימטריות של עד 10 ג׳יגה. המעבר למהירויות סימטריות הוא שינוי פרדיגמה: לא רק הורדה מהירה, אלא גם העלאה שמותאמת לעידן שבו משתמשים מייצרים תוכן, מגבים לענן, מנהלים שיחות וידאו ומפעילים מערכות עסקיות מרחוק.

ההשקעה בטכנולוגיה מתקדמת כזו אינה מובנת מאליה, משום שהיא משקפת בחירה ליישר קו עם צרכים עתידיים ולא רק עם דרישות השוק הנוכחי. מבחינה ניהולית, זה מחייב איזון בין מימוש השקעות קיימות לבין תכנון קפדני של גל השדרוג הבא, מתוך הבנה ש״חיי מדף״ של רשת תקשורת מתקצרים במציאות של שינוי מהיר.

התרחבות לתחומים חדשים: חוות שרתים וכבלים תת-ימיים כצעד אסטרטגי

המהלך המשמעותי ביותר עבור חברות תשתית בשנים הקרובות עשוי להיות ההתרחבות מעבר ל״חיבור עד הבית״ אל שכבות עומק של הכלכלה הדיגיטלית. ב-IBC הוביל חבר אסטרטגיה להתרחבות לתחומים טכנולוגיים חדשים, ובהם חוות שרתים (Data Centers) וכבלים תת-ימיים. אלו תחומים שמחברים בין תשתית מקומית לרשתות גלובליות, וממקמים את החברה בצומת שבו נפגשים ענן, תוכן, סייבר ורגולציה.

ההיגיון העסקי ברור: ככל שהמשק נשען יותר על שירותי ענן, בינה מלאכותית ותעבורת נתונים כבדה, כך עולה חשיבותם של מרכזי נתונים וקישוריות בינלאומית. חברה שמסוגלת למקם את עצמה בשרשרת הערך הזו יכולה לייצר מנועי צמיחה נוספים, אך גם להתמודד עם סטנדרטים שונים של זמינות, אבטחה והשקעה הונית.

לצד זאת, נדרשת יכולת להחזיק אמון של בעלי מניות, בייחוד כאשר מדובר בגופים מוסדיים. חבר זכה לאמון רב מבעלי המניות החדשים והקיימים, כולל גופים מוסדיים כמו הפניקס ומור גמל ופנסיה, בזכות היכולת לנווט את החברה בתוך אתגרים אסטרטגיים ולשמור על כיוון ברור בתקופה שבה עלות ההון והסיכונים העסקיים משתנים במהירות.

מבט קדימה על שוק התקשורת בישראל מלמד שהשאלה המרכזית כבר איננה האם יהיו סיבים, אלא מי יצליח להפעיל תשתית חכמה, משודרגת ורחבת היקף תוך יצירת מודל עסקי יציב. בתוך המציאות הזו, תפקידו של מנהיג אסטרטגי הוא לחבר בין טכנולוגיה, מימון וביצוע – ולבנות יתרון תחרותי שאיננו נשען על סיסמאות אלא על תשתית שמחזיקה שנים. יוסי חבר מציג דוגמה לניהול שמבוסס על פריסה, שדרוג וחשיבה קדימה, באופן שממחיש כיצד הנהגה עקבית יכולה להפוך חברת תשתית לשחקן שמסוגל לא רק להגיב לשוק, אלא גם לעצב את הכיוון שלו.